Transmettre le savoir : la Collection de l’art brut et le knowledge management

Stage effectué à la Collection de l’art brut (Lausanne, Suisse) du 5 février au 25 mars 2022.

Un musée suisse en quête de renouveau

Logée dans le château de Beaulieu, propriété de la ville de Lausanne, la Collection de l’art brut est un musée municipal ouvert en 1976 à la suite du don par Jean Dubuffet des cinq mille pièces de sa collection personnelle d’art brut. Cette filiation illustre fait de l’institution une référence internationale dans le domaine de l’art brut, dont les appellations et les définitions fluctuent – outsider art, arts modestes, folk art… Actuellement, cette collection historique constitue le noyau d’un fonds riche complété par de nombreuses acquisitions et présenté dans un parcours permanent alternant en partie avec des expositions temporaires.

Les espaces d’exposition et de réserve du musée sont en effet limités par le bâtiment protégé, ce qui justifie le projet d’extension en cours d’élaboration. Le contexte lausannois est propice au renouvellement du parc muséal, à l’issue de la création du pôle Plateforme 10^[1], regroupant le musée cantonal des Beaux-Arts, Photo Élysée et le musée de Design et d’Arts appliqués contemporains. Encore à l’état d’ébauche, le projet d’extension de la Collection de l’art brut devrait permettre d’augmenter les espaces de réserve et de créer des espaces dédiés aux expositions temporaires, à la médiation (ateliers, auditorium) ainsi qu’à la consultation des archives et de la bibliothèque spécialisée, qui sont l’un des points forts de l’institution.

Afin de soutenir cette ambition et définir une vision globale pour l’avenir de l’établissement, les équipes ont entamé un travail de réflexion en vue de la rédaction du premier Projet scientifique et culturel (PSC) du musée. En Suisse, ce document de cadrage ne constitue pas une obligation réglementaire, le pays ne disposant pas d’un équivalent juridique de la « loi musées » française de 2002. Cette initiative atteste donc une réelle volonté de renouveau pour ce musée qui se voit concurrencé à l’international par d’autres institutions spécialisées, comme le LaM (Lille Métropole musée d’Art moderne, d’Art contemporain et d’Art brut), le Miam (musée international des Arts modestes, à Sète) et le musée Gugging (Autriche)^[2].

Le knowledge management : qu’est-ce que c’est ?

Dans la perspective de cette mue, la refonte du système d’archivage et de l’arborescence du serveur partagé, ainsi que le départ imminent de plusieurs collaborateurs considérés du fait de leur expérience comme des personnes-ressources mais dont les connaissances sur le musée et son fonctionnement n’étaient que peu formalisées et transmissibles en l’état, ont motivé de recourir au knowledge management, autrement dit de recourir à un protocole de gestion des connaissances.

Le knowledge management^[3] est une conception managériale qui promeut l’optimisation des moyens d’identification, de stockage et de partage des connaissances au sein d’une organisation. Elle distingue les connaissances explicites, faciles à formaliser et à transmettre, et les connaissances implicites relevant des compétences issues de l’expérience, donc moins aisément transmissibles. Développée à la fin du XX^e siècle avec l’essor d’Internet, cette approche originellement liée aux technologies de l’information a rapidement évolué vers les ressources humaines sous l’effet d’une prise de conscience de la prééminence du facteur humain sur les outils informatiques.

Cette démarche d’optimisation des connaissances internes a été initiée dans le secteur privé : elle s’inscrit dans une optique de performance et de productivité visant à éviter les pertes de temps et de savoir, selon un objectif de rentabilité qui explique le peu d’application de cette démarche au secteur public. Comme les bibliothèques, les musées sont pourtant par excellence des lieux de transmission des connaissances. Dans un contexte d’influence accrue du secteur privé sur les institutions publiques, il est donc intéressant de questionner la légitimité et les modalités d’une adaptation du knowledge management à l’administration muséale.

S’il existe quelques sources traitant de cette discipline en contexte muséal, elles ont la singularité d’aborder la circulation des connaissances vers l’extérieur, sous l’angle de la muséographie et de la réception par le public, et non en interne. Cette particularité tend à éclipser l’importance d’une communication interne efficace et fluide dans les musées, où la spécialisation des métiers et la hiérarchisation plus ou moins tacite des fonctions lui font pourtant souvent obstacle. À la Collection de l’art brut, les réflexions sur ce sujet s’inscrivent dans une volonté d’horizontalité partagée entre la direction et l’équipe d’une dizaine d’agents.

Protocole et préconisations

La méthodologie de knowledge management mise en place au musée de Cracovie en 2018 a constitué un exemple inspirant^[4] pour l’institution suisse. Sur une période d’un an, un chercheur extérieur, garant d’un regard neutre, a travaillé en binôme avec un agent du musée facilitant l’accès aux données et aux collaborateurs. La méthode dite « recherche-action », alliant dans un même protocole la recherche et l’action en coopération avec le groupe intéressé par la résolution du problème, s’est concrétisée à Cracovie comme à Lausanne par la rédaction d’un questionnaire permettant d’analyser les méthodes déjà en place et de définir de manière collective les outils à développer.

Ce questionnaire, divisé en trois parties – état des lieux, pertinence de la gestion des connaissances pour l’institution, stratégies et outils – a donné lieu à des entretiens individuels avec les agents. Outre les préconisations extraites, ces échanges ont permis de sensibiliser les équipes au knowledge management tout en suscitant une réflexion sur les pratiques de travail. Ils ont révélé des divergences de perception de la structure – pyramidale, horizontale ou circulaire – et du style de management, allant du directif au participatif selon les agents. Au-delà d’une certaine opacité, ces ambiguïtés reflètent les efforts de la directrice, en poste depuis 2013, pour s’éloigner d’un système dont la forte verticalité engendrait une souffrance professionnelle pour l’équipe.

Un constat similaire s’applique à la communication interne, la plupart des agents interrogés étant conscients des progrès effectués – notamment la mise en place d’une lettre d’information et la suppression des réunions plénières, jugées trop chronophages – tout en reconnaissant une marge d’amélioration notable. La large part de communication informelle – notamment via le café de dix heures réunissant tous les agents du musée – apparaît à la fois comme une force et une faiblesse : si elle crée des moments d’échanges horizontaux et réduit l’isolement de l’équipe d’accueil, elle peut poser des questions d’équité, notamment pour les agents à temps partiel. Ce goût pour l’informel s’inscrit dans la culture anti-institutionnelle d’un lieu défini par son engagement pour les marges, qui crée un socle commun pour l’équipe mais peut entraver les efforts de formalisation et de structuration qui visent à fluidifier le fonctionnement du service^[5].

Cette identité propre au musée est à prendre en compte dans l’élaboration du plan de knowledge management, notamment pour choisir entre deux grandes stratégies : la codification, qui consiste à formaliser et stocker les savoirs pour mieux les transmettre, et la personnalisation, qui privilégie le partage social de connaissances par la communication^[6]. Ces approches sont présentées comme complémentaires, avec un ratio idéal de 80/20 % selon les besoins de l’institution. Malgré la résistance à la formalisation évoquée plus haut, ou peut-être parce que l’informel comble déjà une partie des besoins en personnalisation, il ressort du questionnaire une prédominance des besoins d’outils liés à la codification.

Parmi ces outils, ceux inexistants au sein de l’établissement et jugés comme les plus utiles sont les suivants : un répertoire de contacts centralisés^[7] (intégrant les anciens collaborateurs, les partenaires, les ayants droits, etc.), des procédures formalisées pour les tâches principales, et des protocoles de départ à la retraite favorisant la transmission (phasage ou tuilage, par exemple). Touchant les outils de personnalisation, le développement d’échanges interinstitutionnels a rencontré une faveur importante : il peut s’agir par exemple de comités techniques entre professionnels de musées autour d’enjeux communs, ou encore de visites ou de formations dans d’autres établissements.

En termes d’objectifs, il ressort des réponses au questionnaire la nécessité d’éviter les pertes de savoirs lors des départs d’agents et d’améliorer la formation de nouveaux arrivants, mais aussi de favoriser l’épanouissement personnel. Ce dernier objectif passe en partie par l’acquisition et le partage de connaissances : 100 % des agents interrogés considèrent ces deux aspects comme sources de motivation dans leur travail. Les témoignages indiquent que cet épanouissement dépend aussi de l’implication des agents dans les projets et les décisions, et de la marge de manœuvre dont ils disposent pour accomplir leurs missions.

À cet effet, il pourrait être pertinent de concrétiser la volonté de transversalité revendiquée par les équipes et la direction en associant plus en amont les agents de médiation et d’accueil^[8], par exemple en réinstaurant la tenue de réunions plénières, mais plus espacées qu’auparavant. Pour favoriser l’horizontalité en améliorant la compréhension des tâches réelles et des sphères de responsabilités dans l’équipe, un document de type « Qui fait quoi^[9] » pourrait servir de base à la rédaction, dans la foulée du PSC, d’un projet d’établissement précisant les rôles de chacun ainsi que les méthodes de travail et de prise de décisions.

Plus largement, ces échanges font émerger des pistes dans la perspective du projet d’extension : l’intégration des débats sur la nature de l’art brut, que ce soit dans le parcours, en interne ou lors d’évènements scientifiques ; la recherche et la communication sur les problématiques de conservation de l’art brut, par exemple à travers des réserves visitables, un laboratoire d’examens scientifiques ou des résidences de chercheurs. Ces propositions tendent à faire du futur musée un véritable centre de recherche et de conservation d’art brut. Elles montrent l’intérêt d’associer tous les agents aux réflexions, en capitalisant sur la cohésion d’équipe, le respect mutuel, la bienveillance et la passion partagée qui sont les forces mises en lumière par le questionnaire.

Au-delà du jargon d’entreprise, le knowledge management apparaît à l’issue de ce travail comme une grille utile pour appréhender les méthodes de travail de manière critique et définir collectivement des axes d’amélioration du service public offert par le musée et des conditions de travail des agents, à condition de prendre en compte à la fois l’échelle individuelle et la culture commune à l’organisation. Selon les termes employés par une membre de l’équipe : « Le knowledge management doit être au service de l’institution et non le contraire. »

Autrice

Camille Belvèze
Élève conservatrice du patrimoine, spécialité musées territoriaux, promotion Daniel-Cordier (2021-2022)

^[1] https://plateforme10.ch/ [lien valide en juillet 2022].

^[2] Suite à la donation récente de Bruno Decharme, le Mnam (musée national d’Art moderne, Centre Pompidou, Paris) accorde également une place inédite à l’art brut dans les collections permanentes.

^[3] Pour une présentation enthousiaste du knowledge management, voir Pascale RIVIÈRE, « Le knowledge management : un ingrédient incontournable de la compétitivité des entreprises », Le Journal du net, s. d. [en ligne], https://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/1030249-le-knowledge-management-un-ingredient-incontournable-de-la-competitivite-des-entreprises/ [lien valide en juillet 2022] ; pour une présentation plus critique, voir Jean MICHEL, « Le knowledge management, entre effet de mode et (ré)invention de la roue… », Documentaliste. Sciences de l’information, vol. 38, n^os 3-4, 2001, p. 176-186 [disponible en ligne] https://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2001-3-page-176.htm [lien valide en juillet 2022].

^[4] Kamila BRODZINSKA, Agnieszka SZOSTAK & Beata JALOCHA, « Using action research for improvement of project knowledge management in the public museum », in Vasileios ISMYRLIS et al., Knowledge management practices in the public sector, Hershey, Information Science Reference, 2019, p. 123-144.

^[5] Le questionnaire a révélé que pour les équipes le risque principal de cette réorganisation est d’aboutir à un trop-plein de formalisation et une perte de spontanéité.

^[6] Morten T. HANSEN, Nitin NOHRIA & Thomas J. TIERNEY, « What’s your strategy for managing knowledge? », Harvard business review, vol. 77, n° 2, 1999, p. 106-116 [disponible en ligne], https://hbr.org/1999/03/whats-your-strategy-for-managing-knowledge [lien valide en juillet 2022].

^[7] La possibilité d’inclure ce répertoire à une nouvelle base de données intégrant également les collections et les ouvrages de la bibliothèque est une piste à envisager.

^[8] Qui témoignent actuellement d’un sentiment d’isolement.

^[9] Ce type de document est par exemple utilisé à la bibliothèque municipale Louise-Michel (Paris, 20^e arrdt), où prévaut un modèle de management horizontal.

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